「役割を終えた事業や業績が芳しくない事業、さらにはグループ内で重複している事業の整理統合を進めたい。」
「事業の競争力を高めるために、補完的な機能を持つ企業を買収したいのだが、どの企業が相応しいのか、またどのように進めたらいいか、実務的なところが全くわからない。」
「経営統合の基本合意書は締結したが、統合までの間に何をすべきか良く分からない、また統合にかかわる利害衝突を避け、統合のシナジー効果を速く実現したい」…等、企業の経営統合にかかわる問題は、経営トップや実務担当者の悩みの種です。
経済のグローバル化、CSR経営（企業の社会的責任の遂行）、さらには効率性を重視した経営など、企業を取り巻く経営環境は激しく揺れ動いています。このようななかで、過去の延長ではなくドラスチックに事業の構造を変革し、競争力を高めるために企業の買収や合併など経営統合が頻繁に行われるようになりました。これら「資本の移動を伴う企業の再編・統合」は、経営の効率化、競争力の向上、シェアの拡大、さらに多角化の推進などを目的に実施されます。商法の改正により経営統合の手法が多様化、簡便化したことも追い風となり、グループ子会社内や外部の企業間での統合・再編が活発になっています。
みずほ総合研究所は、企業の経営戦略の策定から、M&A計画策定支援、事業再編プランの作成、買収候補先企業の精査、さらに経営統合のシナジー獲得に向けた各種サービスを提供するとともに、みずほグループのネットワークを通じ、買収候補企業の紹介、買収交渉・契約の実務まで、一連のシームレスなサービスを提供いたします。
PMI(Post Merger Integration)は、経営統合以降の成果を素早く、かつ着実に実現することを目的とした一連の統合・融和策を作りこんでいく作業です。経営統合のシナジー効果を早く実現するためには、統合前から計画的に取り組んでいくことが大切です。統合した後から融和策に取り組み、それぞれの企業の利害関係が衝突し統合のシナジー効果を得られないまま、新会社の競争力が低下してしまう例も多く見られます。経営統合に合意した段階から、両社の経営トップをステアリングコミッティーとした組織を作り、その下に統合推進のためのプロジェクトチームを組成し、業務分野毎に統合前までに行う業務や統合後に行うことなどを網羅的に抽出し、優先順位をつけながらつぶしこんでいく地道な作業が必要となります。
みずほ総合研究所では、経営統合に合意した時点から、統合前の準備段階、統合当日までの実務支援、さらに統合後の制度や業務の一本化に向けた一連のサービスを提供いたします。育ちの異なる二つの組織が同じ目的に向かって切磋琢磨できるよう、融和策の策定から実行支援、そして施策運用の定着化まで支援いたします。
経営統合を進める上での作業フローは以下の通りです。これまでの多くの経営統合で見られる利害衝突を避けるため、統合準備の段階から準備委員会の業務を中立的な立場であるコンサルタントが支援していくことが特徴的なところです。経営統合の目的を明確に定め、両社の従業員に対し将来の企業像を提示し、共感を得ることがスタートとなります。そのために適宜情報を発信していくコミュニケーションが重要となります。実務的には統合までの作業スケジュールを作成し、潰しこんでいくのですが、その過程でのお互いの利害を調整する役割を担ってまいります。
